简 　报

第23期

光明房地产集团大讨论、大反思活动领导小组办公室编      2018年8月23日

谋篇布局  重构管理  提升能力  

  ——南宁公司深入开展“对标先进、共谋发展”全员大讨论、大反思活动

集团开展“对标先进、共谋发展”全员大讨论、大反思活动以来，南宁公司围绕“创新机制、转型升级、合作共享、提质增效”的工作总目标，盯紧搞活终端，重构管理，提升能力这一主线，班子成员带头学习、带头讨论、带头践行、带头融入，精心组织，全员参与，心往一处想、劲往一处使、拧成一股绳，出思路、聚智慧、献良策、谋实效，切实解决了南宁公司的许多实际问题，进一步提高了公司的工作效率和能力，促进企业快速稳健发展。

一、在谋篇布局上下功夫，践行发展必行

总结光明地产上市三年工作经验，以脱胎换骨的勇气，把握好新三年发展的主动权，是南宁公司上下的共识。南宁公司经过大讨论，不断反思自己的发展理念，防止出现“吃了上顿没有下顿”的窘境。底子实，才能信心足，南宁公司手头虽有一些土地余粮，但要与集团500亿的规模相匹配，南宁公司还需大力“深挖地，广积粮”；路径明，才能有动力，南宁公司要多点布局，全面开花，继续开疆拓土做大总量、增大能量。为达到目标，南宁公司在大讨论、大反思活动中，积极寻找契合自身发展的战略，把着力点放在发展对策上，发展举措上，发展目标上。

1.新设立拓展部。公司内部新设立拓展部门，专业处理南宁及周边城市土地信息，为南宁公司进一步开疆拓土创造条件。

2.主动出击，备好土地开发“食粮”。南宁公司主动与良庆区政府、那黄村保持联络，想方设法加快推进那黄尚未完成的土地招拍挂，为光明城市项目的后续开发备好“食粮”。光明城市项目其他后续的地块也在有序推进中，同时公司将积极参与南宁、柳州的土地招拍挂，争取在土地上有新的斩获。

3.拓展新城，开启造梦征程。南宁公司把眼光盯在南宁、柳州、桂林三地，关注北海等城市，目前柳州有两个项目、桂林有一个项目正在合作洽谈，柳州现金网站大全 产业园产城融合项目也在推进中。同时公司与广西当地有土地资源的企业接触，寻求在产业、资源、土地等各个方面合作、共享、共赢。

南宁公司通过内部挖掘资源和外部合作两条腿走路，在发展上谋篇布局，践行发展必行。

二、在建章立制上做文章，推进改革必新

4月25日下午，南宁公司召开“对标先进 共谋发展”大讨论、大反思活动专题会。会上，南宁公司各部门纷纷结合集团“六个着力”“六个问题”导向，并以南宁公司当前正在建设的1#、8#地项目为案例，直接面对面地进行问题剖析，反思我们的管理能力，寻找存在的薄弱环节和短板。与会人员畅所欲言、知无不言、言无不尽，提出了发挥制度凝聚力的补救、整改措施，重构管理，提升能力。大讨论、大反思是思想上的统一，着力点在反思、关键点在改变。会后，南宁公司下大力气对公司的规章制度和流程进行了全面完善梳理，提升现有规章制度的执行力，也全面改变了公司的工作效率。

1.制度系统化。南宁公司要求办公室把之前分布“散落”在条线上的制度汇编成册，并对之前一些不适用的规章制度进行修订，使得之前碎片化的规章制度得到加强并系统化。同时通过把制度汇编成册和印发各部门也提高制度的知晓率，让员工了解和掌握制度的规定和要求。

2.工作流程化。南宁公司对组织架构进行了调整，进一步优化招采、付款、签证等内部流程，下放内部审批权限，精简不必要的手续和环节，减少内部消耗。在工作上做到培训到位、交接到位、督查到位，加快工作流转速率，提高工作效率。

3.业务清单化。南宁公司业务推行工作“清单化管理”，不断压实项目建设和公司运营的责任，提升公司开发速率和整体运营质量。“清单化管理”较好理顺了以前工作界面不清、责任不明的不利因素，分类施策，把集团的各项“硬任务”分解细化、量化指标，把公司各项“软任务”量化为“硬指标”，倒逼各部门组织种好工作“责任田”，形成主体清晰、责任明确，让各部门、相关责任人干起活来脑里有个谱，心里有本帐，在具体工作中敢抓敢管、善抓善管。

4.进度节点化。南宁公司由项目管理中心牵头，会同前期开发部、成本合约部、工程部、营销部、财务部根据集团的工作要求和公司的工作计划，创新推行节点化管理，依据时间和工作难易程度倒推设置完成节点，编制成表格，各部门负责人签字画押确认。通过问题导向，列出任务书、排出时间表、划定路线图，一项一项推进、一件一件落实。通过严抓节点、严控过程、严肃问责，形成工作合力，推动工作落实。

5.采招阳光化。根据集团“两进两单”的要求，环环相扣、有条不紊地落实推进相关工作。今年梳理并完善了南宁公司招标小组，对已合作供应商建立了南宁公司供应商库，在工作管理制度上，南宁公司逐项对照“两进两单”要求，严把工作流程，理清工作职责，公开运行程序、加强流程监管等相关制度规定，不留“暗门”、不开“天窗”，使得制度设计严谨、制度执行严格、检查惩处有力结合起来，确保有权必有责、用权必受监督、违规必受追究。

    6.决策民主化。南宁公司规范执行“三重一大”集体决策制度，对公司一些重大决策、人员任免、项目建设、大额度资金使用等事情，通过公司领导班子科学决策、民主决策、依法决策，充分发挥领导班子集体领导的作用，切实加强对权力运行的监督和制约，防止领导决策失误、行为失范。

南宁公司推陈出新，通过规范制度流程，量化工作目标，契约工作进度，全程跟踪服务，划好职权红线，建立惩罚机制，做好规章制度文章，以焕然一新的面貌投入工作，促进公司各项工作的推进速率、完成质量、运营效率。

三、在赋能管理上求突破，落实举措必明

大讨论是形式，大反思才是实质。南宁公司把加快开发速率、工作效率、资金周转、土地拓展等四个问题作为工作的突破点，狠抓赋能管理，落实举措，改进工作方法，优化工作方式，完善管理手段。

1.对标先进房企，找差距提举措。他山之石，可以攻玉。南宁公司总经理唐松带领相关人员拜访了同在南宁本地发展的知名房企---招商地产，从运营、拓展、管理、营销、成本等多维度对标招商地产，正视自己不足，积极主动想办法、找出路，破解难题，补齐管理短板推动公司稳健发展。

2.重整组织架构，优化运行机制。为加快公司的开发速率、工作效率，南宁公司新组建项目管理中心、拓展部，并将原来的三个项目的工程部整合成为工程一部、工程二部。其中工程管理中心被赋予统筹、计划、检查、考核等职能，覆盖前期、技术、施工、成本、招采、安全质量等方面，发现问题及时采取有效手段进行调整纠偏，降低沟通成本、时间成本，加快项目运行节奏，确保工程建设过程始终受控，保证各项节点目标的如期实现；拓展部负责对外拓展，夯实公司发展根基；工程部合并改变以往单项目管理模式，实现工程部多项目管理，提高效率，也为公司今后跨区域项目管理培养人才梯队。

3.完善激励机制，提升工作活力。南宁公司今年大力推进工作契约化管理，将集团下达的各项经济指标分解到部门，总经理与分管副职、部门签订业绩合同，指标完成情况直接与收入挂钩，构筑千斤重担众人挑的格局，引导员工按绩效取薪，推动项目建设按节点完成。

4.强化问责问效，提高工作效率。在项目实施过程中，南宁公司建立和实施问责问效机制，要求公司各部门发挥牵头作用，认真履行职责，及时做好安排部署，加强督促指导，对影响项目进度的事项要强化沟通、积极协调、认真解决、加快推进。项目建设单位要在严格执行项目施工规定的基础上，强化措施，盯紧抓实，根据时间节点和项目进度，认真抓好组织实施，牢牢把控好建设进程，齐心协力落实好项目建设。

在开展对标学习、反思讨论中，南宁公司边讨论、边改进、边提升、超差距、破瓶颈、补短板、扩优势，举公司全员之力创新发展思路，夯实发展基础，找准发展定位，提高工作效率，目前公司同时推进开工6个项目，工作安排有条不紊，进度快速受控，推动着经济发展焕发新活力、迈上新台阶。（蒙聪吉）