简 　报

第24期

光明房地产集团大讨论、大反思活动领导小组办公室编      2018年8月28日

转型靠创新 创新靠人才 发展靠协同 协同靠主动

光明地产集团副总工程师  袁小忠

面对宏观大势，行业变革，转型已成为光明地产发展最为迫切的需求。为深入贯彻落实现金网站大全 集团“对标先进、共谋发展”全员大讨论、大反思活动，围绕光明地产“创新机制、转型升级、合作共享、提质增效”的年度工作目标，集团总工程师室解放思想，改革创新，对设计条线业务进行深入反思，对标先进、查找差距，探索集团设计管理研发的转型之路。

万科是行业龙头，业务复合多元，研发能力引领业界，各类新业务发展势头喜人，我们可以学习万科的创新理念和先进方法，以此探索集团设计管理研发的转型思路。

从万科的发展路径来看，转型经历一波三折。2001年，王石提出万科走住宅专业化道路，由多元化走向专业化，成为国内首个千亿房企。2012年，万科提出“城市配套服务商”发展战略，从专业化向多元化回归，实现全生命周期的产业链。如今，“万科，不只是万科”，它积极实践“城市配套商”的转型之路，打造了九大业务版图，取得了卓有成效的探索。它的成功有以下六大要素：围绕住宅开发延伸产业链布点，打造全生命周期的产业链；采用“产业独立企业+独立品牌+独立运作”模式，发展新业态，孵化独立品牌；坚持以客户为中心，为客户创造真实价值，实现与客户同发展；极力整合各方资源，搭建平台，构建产品价值体系；重视研发，构建研发队伍，加大研发投入；重视人才、内育外引，网罗各类跨行业高端人才。

传统行业不断被颠覆，新产业在跨界融合中不断生成，新生事物的窗口性稍纵即逝，我们必须对标先进，学习经验，抓住机遇、加快转型。在转型的道路上，我们既具备得天独厚的优势，也存在不足，我们既面对无限机遇，也将迎来巨大的挑战。

我们的优势：在于国资的背景、现金网站大全 集团一二三全产业链的资源、光明集团系统内的大量存量用地和存量资产、与政府的长期紧密合作基础等等，都是我们实施产业升级转型发展的重要支撑。

我们的劣势：在于跨行业探索的经验和存在的风险，尤其在教育、产城、特色小镇等转型性的专业领域，缺经验、缺人才。

我们的机会：在于从宏观趋势看，我们的转型符合行业发展大势，转型的各个新行业尚未出现绝对霸主，都是蓝海产业，都有机会突破。

我们的威胁：在于有着同样心思的冒险家，竞争激烈。

在转型的道路上，我们认真梳理了总工程师室在转型中面临的痛点及难点。首先，传统的人才组织架构与转型中的设计管理需求不匹配；其次，当前的人才梯队无法满足转型设计管理需求；再次，我们的创新研发能力还比较欠缺，尚未能转化成重大的创新成果；最后，我们的研发投入欠缺，只能依靠现有团队人员开展研发工作，对外部优秀资源及技术的借力还不够。

针对我们的痛点及难点，我们要认真学习万科及行业先进企业的转型成功经验，寻求差距，砥砺前行。我们要理思路，理组织，理流程，理体系。我们将按照“总部强、专业好、平台优、产品实、终端活”的自我要求找到设计管理条线的创新之路，从管理结果向管理过程转型。

一、总部强——搭建优秀、专业的设计管理人才队伍

2018年，董事长要求进一步完善总部管控的核心职能，确保纵向条线清晰，横向管理覆盖，有效解决企业规模扩大之后，管理跨度与深度之间的矛盾。集团总工程师室作为产品研发的头脑中心，需要从战略、资源、技术与服务等各方面为项目提供服务与支持。

对比国内领先企业的设计管理人才架构，我们集团及项目的设计管理人员配置低、研发队伍不够强大、专业岗位配备不齐全。面对众多的转型项目，我们的专业人才队伍还很欠缺。

针对上述情况，我们要搭建优秀、专业的设计管理人才队伍，完善设计岗位配套，为转型发展提供人才储备。要通过构件科学的人才管理机制，形成有体系、可操作，既有激励又有约束的机制措施。在人才的来源上，坚持外引内育双向发力，不仅要自身提升综合能力和水平，同样要重视对专业人才、特殊人才、核心人才的培养引进。同时为优秀人才使用成长，创设有利的平台。我们要建设一支引领发展的高素质专业团队，保障好公司在快速发展、产业多元化战略转型关键阶段的精细化、精准化管理。

二、专业好——创新发力

我们要具备创新意识，要探索转型业态的专业技术，为转型开发提供技术标准。在新一轮数据科技革命时代，产业变革根本不会以个人意志为转移，固守老习惯、旧思维就会在不经意中慢慢死去。时代在变，人们的生活方式在变，产品设计也需要运用创新的思路。未来我们要加强创新意识，探索技术和模式的创新平台，为转型开发提供技术支持。2018年我们将结合公司转型的需要协同第三方专业机构开展新零售商业、养老等各类新业务、新产品的设计标准研究及专题研究，助力集团转型升级，提供技术保障。

三、平台优——汇聚各方资源

努力为集团的传统和新领域项目搭建优秀“技术平台”、“信息平台”和“资源平台”。总工程师室将继续完善PC装配式住宅，BIM新技术等在集团住宅产业化、城市综合体等项目中的技术平台搭接。2018年集团将开展PC等行业先进专业技术的管理岗位的集中上岗培训，为转型夯实基础。我们将积极搭建新产业相关的内、外部资源平台，积极引入专业的规划、设计等领域中的国际国内专业机构，形成更为良性的互动局面。

四、产品实——以客户为准绳

以前主导话语权的是产业端B端，现在主导话语权的是客户端C端，所以我们必须摆脱B端的所谓专家评价体系，走向C端的客户评价体系，让C端反向引导B端，并最终走向因需善变的时代。一个品牌可能百年，但产品一定不会，连十年都不会，产品一定要自我更新，才能长盛不衰，所以我们必须根据时代的新变化，完善集团产品线，建立新产品标准，形成产品溢价能力与品牌美誉度。我们要立足自身优势，依据客户偏好的大数据，配置智能化的家居设计，形成共享经济的新思路，从客户C端切入，着手编写全生命周期产品线、产品细节控制手册等契合市场客户敏感点及客户痛点的设计标准，让产品从C端反向引导B端。

五、终端活——精准运营

我们要培育转型项目的运营，为转型运营提供技术保障，实现精准运营。进入房地产“后开发时代”，更注重挖掘土地集约化的资源整合价值，发展产业多元化，运营能力变成了企业的核心竞争力。我们必须在产业设计中将后续运营的专业技术工作前置导入，在前期规划设计阶段提前确定产品功能及商业模式，产业产品的建设周期就是营运准备周期，我们必须做好准备！我们将培育转型项目运营的专业技术人才，为转型运营提供技术保障。我们要充分利用互联网等新平台，产业链上下游的契合元素，挖掘协同中新的盈利点和联动模式，实现“房地产、产业链、冷链物流、物业、电商”的大融合，创造大平台，形成大战略。集团众多的转型项目需要协同发展，我们要努力实现上下协同、左右协同。上下协同要求集团和子公司之间协同发展，左右协同要求兄弟公司、兄弟部门、第三方专业机构之间协同发展。我们要事先协同联动，挖掘合作切入点。

    万科的转型让“万科，不只是万科”。光明的转型，让“光明应该是光明”。谁能把握住新的机遇，就能迎来前所未有的发展格局。让我们朝着“五年再造新光明，十年构筑实力光明”而奋进吧！