光明房地产集团大讨论、大反思活动

简 　报

第33期

光明房地产集团大讨论、大反思活动领导小组办公室编     2018年11月26日

榜样的力量

——福运公司开展全员“大讨论、大反思”活动体会

    2018年3月，集团提出了“对标先进、共谋发展”全员大讨论、大反思活动，福运公司结合工作实践先后向行业内的“好榜样”金地集团、招商地产，以及集团内合营发展的“好榜样”苏南区域公司学习，颇有感触。

    一、对金地集团的学习与思考

    金地集团2016年首次进入房地产行业的“千亿俱乐部”，销售金额1006.3亿元，销售面积658.2万平方米，同比分别增长63%和48%；实现营业收入555.09 亿元，同比上升69.43%，归属于母公司净利润63.00亿元，同比上升96.87%，打破了行业“增收不增利”的魔咒，实现规模和效益同步增长。2018年6月，通过与金地同仁交流，总结金地集团的成功主要在于以下五个方面：

    1.战略规划超前

    早在2013年金地就提出了5年冲刺千亿的战略目标，2014年提出“468”的落地目标，即2014年400亿，2015年600亿，2016年800亿的执行目标。从战略来讲，金地早已做好战略筹备。

    2.城市布局合理

    金地在2015年提出了以“做强城市、深耕发展”为经营导向，长期坚持深耕一、二线主流城市的投资策略，踏准了城市发展的节拍。2016年金地获取33宗土地，总投资额399亿元，权益投资额168亿元，新增约533万平方米土地储备。其中：一线城市26%，二线城市63%，三线城市仅11%，三线城市大部分位于东莞，投资项目主要在临近深圳片区。

    3.产品结构优化

    金地崇尚“科学筑家”，产品品质不错，但规模发展滞缓受制于其高端产品线占比过高。金地2013年开始持续调整其产品结构，不断提高“首置、首改”刚需产品线的占比，2012年金地中小户型产品占比为65%，而2013年占比就迅猛提升至80%。金地旗下有八条定位精确的产品线，产品标准化带来作业标准化，管理标准化，提速提效，加快周转。

    4.收购兼并扩张

    并购大型企业无疑是快速扩张的捷径，金地在2016年10月收购广州广电房地产开发集团股份有限公司74%股权，给金地带来约500万平米的土地储备，项目分布于广州、武汉、长沙、太原、昆明、江苏及浙江等七大区域，也正是金地较为看好的区域，每年销售额可增加近百亿。

    5.多元布局转型

    金地集团旗下港股上市平台——金地商置在长租公寓、联合办公、产业地产、教育及餐饮等板块均取得不俗的成绩；金地旗下专注于房地产市场投资的私募基金管理公司——稳盛投资，在投资创新、资金募集、风险控制及投后管理等方面的能力持续加强；金地物业已成为中国行业领先的社区管理与客户服务运营商。2016年服务面积近1.3亿平方米，外拓项目管理面积占比大幅提升。金地物业品牌价值高达 42.01亿元，同比提升49.8%；金地于2016年成立了互联网装修公司，将以金地品牌为依托，成立互联网团队，打造了内部支撑平台。

    回顾集团的发展，也正走在500亿元新征程的大道上，金地集团的成功之道对行业内的企业发展有借鉴意义，集团也不会例外。

    二、招商地产南通项目的启示

    2018年4月，经集团战略投资部引荐，我们与招商地产上海公司以及南通项目部建立了联系，并考察了招商地产南通雍华府项目。雍华府是招商地产的高端住宅品牌，通常仅在一、二线城市开发建设，南通雍华府是招商地产首次在三线城市尝试高端品牌，也是为未来在南通的长期发展树立品牌标杆。南通“招商雍华府”项目每次预售，客户认筹数与房屋预售数之比超过7倍！客户全款比例100%，是典型的日光盘。

    对于南通雍华府项目，有两项内容深受启发：

    1.住宅的品质和户型

    南通雍华府项目为大面宽、短进深户型设计，3间或4间朝南，单套面积约100-140平方米，全装修交付，中央空调、地暖、新风等配置到位，客厅开间甚至达到5.5米。更重要的是，南通雍华府项目位于南通市港闸区，距离传统的高端住宅聚集地崇川区相去较远，也就是说，南通雍华府项目的品质很高、位置不佳、价格不低，但是去化非常快，这对我们福运公司环沪区域的项目开发有借鉴意义。

    2.售楼处内设立招商局品牌馆

    南通雍华府的售楼处内设有招商局品牌馆，有助于客户了解招商局的发展历程和文化历史，无形之中提升了楼盘的品质。这对我们同样有借鉴意义，基于现金网站大全 集团的品牌价值，我们的售楼处也会考虑设立一个光明品牌展示区，借以提升楼盘的品牌价值。

    三、对苏南区域公司的考察学习

    2018年9月，福运公司到苏南区域公司考察学习，重点考察了苏南区域公司的常州光明府项目，并就合营管理进行了广泛、深入地交谈。

    苏南区域公司是集团内发展最迅速的区域公司，在公司运营、项目投资、成本控制等方面走在区域公司的前列，积累了丰富的经验。

    通过考察学习，收获颇丰：

    1.在集团管理框架下，通过协商与实践，归纳整理出一套行之有效的合作项目管理体系；

    2.借助于ERP系统把成本控制到位；

    3.工程质量管理和材料报批实行书面交接；

    4.在保证工程质量前提下，加快项目运营节奏。光明府项目6个月开工、8个月预售，样板段施工仅45天。

    四、学习体会

    通过对行业内标杆企业以及集团内先进企业的学习、考察、交流、思考，结合福运公司的任务和现状，有以下体会：

    1.牢固树立开放的心态和合作的理念

    习总书记说“开放、创新、包容”是上海最鲜明的城市品格。作为上海的国有房企，更应该秉持这种品格。铜川路城中村改造项目投资大、周期长、品类多，必须敞开胸怀与国内甚至国际知名的各类机构展开全面合作。

    2.坚持在上海片区及环沪区域的发展战略

    习总书记在“进博会”开幕式上宣布上海自贸区要增加新片区，长三角一体化是国家战略，这意味着上海与江苏、浙江等临近省份的联系将更加紧密，福运公司要抓住机遇，加快吴江、昆山、张家港等历史遗留问题的处置，同时积极拓展苏州、南通、嘉兴等环沪城市的项目开发。

    3.高度重视项目定位与住宅户型设计

    结合新时代的总要求，房地产项目应以“新中式”建筑风格，在确保品质的基础上，最大限度减少“无效成本”。调查统计表明：居民对住宅最关注的是户型，“三开间朝南的90平米小三房”已经成为住宅的绝佳户型，在满足日照要求的前提下，应尽可能做到三间或四间朝南，控制北向房屋的设置，有效控制户型面积，进而控制单套总价，为快速去化奠定基础。

    4.坚决落实集团确定的快速周转运营管理

    “时间是最大的敌人”。房地产项目开发已经成为一个与时间赛跑的投资过程，要竭尽所能最大限度满足甚至超越集团的快速周转要求，针对性解决方案设计、施工招标、售楼处开放等难点。

    5.千方百计尽快完成历史遗留问题的处置

    综合平衡集团管控要求、房屋完全成本、资金占用成本、宏观调控政策等各项因素，群策群力、集思广益，尽快完成福运公司所有历史遗留问题的处置。

    6.以新项目开发为契机助力集团新征程

    福运公司新近取得了苏州吴江“五院北”项目，将以此为契机快速开发，2020年前部分结转，为集团500亿元新征程作贡献！

                             （福运公司董事长、总经理马朝晖）